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导语：

因此，必须采用一定水平的企业技术，用全局的观点看待组织，而不能将组织视为一个个功能孤岛。

走上精益之路的生产商会获得巨大回报，这些回报应该清晰地体现在净利润上。降低库存投资，提高顾客满意度，减少供应商管理工作，这些都是公司在利用合适的企业应用来精益化其供应链时能实际期望实现的回报。

中国制造面临人力成本上涨这一大难题，其中的解决方案之一就是管理的精益化。这是在管理能力上的“转型升级”。

供应链环境的精益关乎对采购、生产、配送和订单处理的全盘考虑。因此，必须采用一定水平的企业技术，用全局的观点看待组织，而不能将组织视为一个个功能孤岛。

但是，在用技术促成精益供应链之前，生产管理者必须首先学会用精益供应链的观点考虑问题。下面四个技巧能帮助他们在生产运营中实现精益供应链改进。

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解决生产效率和客户服务之间的冲突

在精益供应链领域，我曾接触过一家油漆涂料生产商。在实施了新企业应用之后，这家公司想要利用新应用带来的运营可视性来实施一个精益供应链项目。

这家公司发现，在让组织实现精益之前，必须对现有运营和流程的现状有清楚的认识，然后才能对流程变化做出决策，并对这些变化在多大程度上减少了非增值性工作进行衡量。

因此，与大多数生产商一样，这家公司很快面临了生产高效与快速反应客户需求这两个要求之间的冲突。生产部门定下的计划总是用大批量生产保证效率最大化，这实现了原材料的高效购买以及机器准备时间、生产人员和其他成本的最大化收益。大批量生产就是最大程度减少单位产品生产成本的最佳方式。

单位产品的成本低廉固然吸引人，但与销售部门的目标有冲突。生产部门的评估奖励是基于效率的，而销售部门的评估奖励却是基于客户服务的，客户服务反过来又会带来营收和佣金的增加。