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随着竞争的加剧，对于很多企业来说，精益变革已经不再是要不要做的问题，而是怎么做的问题。毫无疑问，精益生产，或者称之为精益管理更为确切，已经帮助无数的企业走向了卓越，从丰田、戴尔到沃尔玛……

她们坚定不移地实践着精益思想、精益原则：降低库存、基于顾客需求的拉动生产、建立精益供应链、消除浪费、无间断流程等等。在汽车和IT行业，精益管理已经是最基本的要求，不执行只有死路一条，并且正在向其他行业扩展，像机械、服装、家电、电子乃至服务行业。

同任何变革一样，只有那些掌握了成功要诀的企业才会获胜。即使是在汽车行业，每家企业都在坚定地执行精益管理，但在一些关键营运指标上仍然相差悬殊，日本企业的生产效率比欧美企业高一倍，主要部件库存只有欧美企业的十分之一，品质缺陷少一半，产品开发周期也要少一半。影响精益变革成功的因素有很多，但最关键的是以下八条：

—1—领导层的支持

公司领导层是否了解和认同精益管理的思想和原则，是否积极参与配合精益管理的引进工作对实施效果起着关键作用。 由于大多数高级经理接受的是大规模生产的理论和实践，所以首先必须使他们信服按需拉动、无间断流程和持续改进的可行性，然后让他们在整个项目的推广过程中起带头作用。

这就意味着各个高级经理们必须与车间工人一道参与培训，不论他的工作有多忙，都要抽出时间参与到精益管理的整个实施过程中去，提供必要的支持和帮助。 最高领导和高级经理们不能只是口头上说说而已，而是要制定精益战略，将其写进公司的战略目标，列出行动计划，定期检查执行情况，而且以身作则实践精益思想和原则。

从一个例子可以看出，为何美国汽车企业实施精益管理赶不上日本企业，2008年底，通用、福特和克莱斯勒公司首席执行官里克·瓦格纳、艾伦·穆拉利和罗伯特·纳尔代利乘私人飞机前往华盛顿参加国会听证，试图说服国会批准250亿美元资金救助，但他们专机来往的排场遭到与会议员痛斥，被称为“豪华专机上走下来的乞丐”。