作者|By Peter Scholtes（1994）

译者|Ivy

英文原文链接：https://pscholtes.com/articles/total-quality-or-performance-appraisal-choose-one.htm

全文总计8004字，需阅读20分钟，以下为正文：

以 W. Edwards Deming 为代表的许多全面质量导师认为，全面质量管理和绩效评估是不相容的。事实上，戴明将“绩效评估计、业绩排名和年度考核”列为他“七大病”的第三项。

为什么TQM和绩效考核不能共存？反对绩效评估的核心是全面质量管理的基本价值观和原则。TQM 需要客户意识、系统思维、对变化的理解、对团队合作的欣赏、对改进方法的掌握以及对个人动机和学习过程的理解。绩效考核破坏了全面质量管理的这些要求。TQM 要求我们为客户的利益理解、控制和改进流程。绩效评估旨在控制个人的行为以使其经理满意。这两种方法代表了领导者的基本选择：选其一；而不是两种。

虽然抨击 TQM 最近在美国商业期刊上变得很流行，但全面质量运动依然活跃。像哈雷戴维森、摩托罗拉和施乐这样了解 TQM 的公司并没有抨击全面质量。人们没有听说日本全面质量控制工作的消亡。我们正在目睹的是美国人对流行的胃口。那些一开始就不懂质量，然后又轻视它的人现在宣布它已经死了。

全面质量是一种引人注目且简单的管理方法。然而，当明智地应用全面质量管理的基本原则时，它将从根本上改变传统经理对工作性质和领导目的的看法。这种根本性的变化要求管理者放弃旧的假设——旧的范式——并努力理解、内化和应用新的方法——Joiner Associates 的 Brian Joiner 称之为第四代管理。

戴明说，“需要的无外乎是西方管理方式的转变。”许多经理已经学习了全面质量的辞藻，并通过计划将 TQM 应用于他们的公司。但很少有人意识到它要求那些必须领导的人采取截然不同的方法。

“我相信戴明所教的“大部分的”内容”，这是经理们经常听到的。 “我同意他十四点中的十点或十二点。”虽然坚持十点或十二点总比没有好，但这些经理没有看到十四点是一个相互依存的整体。如果你在这幅挂毯上拉出一排，它就会散开。