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“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。

精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。

当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。

实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的 6 Sigma 都成为精益思想的重要组成部分。

环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。

一旦精确的确定了价值，精益企业也完整的制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想中第三步的时机也就到了。这才是真正精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。但是，请特别注意，这一步要求你完全更新自己的思想。

我们生存在一个认同“职能”与“部门”的世界里，也就是说，大家都认为，各种活动都应该按类型分组，以便能有效地运作也易于管理。

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此外，让各个部门有效地完成任务，似乎更是完成各种大批量活动的常识。例如，“在领料部门，先领所有A项，然后B项，然后C项；在喷漆部门，先为所有绿色零件喷漆，再为所有红色零件喷漆，然后再喷紫色零件。”

大批量经常意味着产品要长期等候，换句话说，是要耐心等待部门换产调整到产品所要进行的下一步活动的形式。