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当我遇到正在努力建立标准作业的管理人员时，他们的问题和担忧总是围绕着工人，围绕着如何让工人遵循标准作业。通常情况下，更大的问题总是在涉及到工人之前就被发现了，往往是从领导的角色开始，特别是直接的一线主管。

一线主管不会改变他们的行为，从遵纪守法到支持成功，除非（1）明确新的期望；（2）提供必要的培训，以及最后但并非最不重要；（3）提供时间分配。当然，这加起来就是管理者的标准作业。

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我第一次接触到标准作业是在1984年1月在丰田的高冈工厂。我很幸运地获得了六周的学习经历，在每个主要的汽车工序中从事生产工作：冲压、车身焊接、涂装、总装（随后在生产控制办公室学习看板计算，观察培训，并学习其他类似的支持操作）。

我所有的领导/导师都很出色，耐心（主要是耐心）地教我每一项工作。正是在总装中，我对标准作业和团队领导的作用有了最强烈的体验。

我太高了，不适合在丰田的卡罗拉装配线上分配的工作。我有六英尺高，丰田在日本的管理者通常会把我安排在其他工作岗位上，而不是每天进出花冠车500次。但是，他们对我的情况做了例外处理，因为我只做了一个星期的特殊工作，而且这个工作是为几个月后开始到来的NUMMI培训生准备的工作之一。

除了个子比较高之外，我的腿在我的身高中也是很长的。因此，我发现很难完全按照指示来做这项工作，即以高度指定的、经过验证的、安全和有效的方式进出车辆--屁股先着地。因此，我很快找到了我的解决办法，那就是右腿先进入。右腿先入本身没有问题，但这意味着我的腿会卡在一个尴尬的位置。

然而，这对我来说似乎没有问题，而且比按规定的方式做更 "容易 "或更可取。这都属于 "诀窍 "的范畴。丰田公司在教授标准作业时，除了规定工作要素的顺序（如前所述的标准作业三个要素），