企业如何有效地推进精益生产?请避开这8大误区【标杆精益】
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公司领导层在精益推进中
角色扮演定位的偏差
搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败,有家在中国的日企,在原来的总经理领导下,精益活动推行的很好,甚至引起日本总厂都派人来参观学习。
但是更换总经理后,精益活动很快就江河日下。两个总经理对精益活动都非常支持,但是,对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。
从上到下搞精益,最高领导层不是摇旗吶喊就行,需要在充分认同精益思想的基础上,从精益战略的高度,制定出公司的中长期经营计划,召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题,定期检查执行情况。
在具体推进过程中,领导层需要以身作则,全程参与精益生产实施的整个过程,更需要关注过程而非单纯关注结果,需要做企业的领导者而非管理者。
比如这家日企原来的总经理,十年如一日地坚持每月写一封给员工的信,点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动,鼓励并表扬优秀员工,分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂,教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
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精益推行办公室的作用
没有很好或充分发挥出来
第一个方面,对精益改善项目缺乏有效的管理与控制,对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够,缺乏现场了解,更多只参加会议或只看报告,没有针对改善现场进行评核。
第二个方面,对改善团队的辅导,